Projecten: fixen of niet fixen? – 6 aandachtspunten

De laatste tijd hoor ik in de MKB markt meer en meer positieve geluiden over het fixen van projecten. Fixen betekent in normaal Nederlands het vastzetten van de prijs van levering (‘voor een vast bedrag’ zeg maar). Voor klanten een enorme uitkomst, omdat ze weten wat ze krijgen voor welk geld. Voor leveranciers een prettige manier van werken, want het biedt een bepaalde (lever-)zekerheid. Vanuit dit licht beschouwd een win-win situatie. Helaas is de werkelijkheid der dingen vaak net iets weerbarstiger dan dit. Een fixed project wordt in de praktijk te vaak aangevlogen als een onderhandelingstraject en slaat daarmee een aantal belangrijke uitgangspunten van projectmatig werken over.
In deze column wordt een aantal aandachtspunten besproken, welke zowel een kans als een bedreiging zijn voor de projectvoering bij fixed projecten.

1. Wie is eigenaar van de scope?
In een ‘normaal’ project is er een duidelijke en welbekende verantwoordelijkheidsstructuur. Diegene die betaalt is diegene die bepaalt. Dat betekent dat een projectmanager eventuele issues\risico’s die betrekking hebben op het project met de opdrachtgever (al dan niet via de stuurgroep) moet bespreken. In een fixed price (en daarmee vaak fixed scope) project  is echter het risico van budgetoverschrijding, en daarmee dus ook het eigenaarschap van de scope, verlegd naar de opdrachtnemer. Een overschrijding van budget heeft in een fixed price budget immers gevolgen voor de opdrachtnemer, in plaats van de opdrachtgever. Voor de projectmanager betekent dit dat de opdrachtnemende organisatie de opdrachtgever is.
Voor een fixed project geldt dus eigenlijk: Diegene die de risico’s heeft is diegene die bepaalt. Het mag dan misschien niet zo mooi rijmen, maar is voor een projectmanager een beter te hanteren benadering.

2. Van wie zijn de project risico’s?
Een logische volgende vraag is dan ook van wie de projectrisico’s zijn? Deze vraag dient in principe iedere projectmanager zichzelf te stellen, maar is in fixed projecten nog veel belangrijker dan in ‘reguliere’ projecten. Reden hiervoor is dat een projectmanager maar 1 (!) opdrachtgever kan hebben. Er ontstaat dus een dilemma met het antwoord uit de eerste vraag. Er zijn in een fixed project namelijk altijd ten minste twee risico-eigenaren, namelijk de leverende en de vragende (klant-)organisatie (zie ook vraag 3). Deze hebben conflicterende (financiële) belangen en kunnen vanuit dit vertrekpunt dus nooit tegelijk de projectmanager aansturen. Het is om in de toekomst lastige discussies te voorkomen dus verstandig om als projectmanager bij aanvang van een fixed project meteen een risico-log aan te leggen en in gezamenlijkheid te bespreken wie verantwoordelijk is voor welke projectrisico’s.

3. Risicobudgettering
Aangezien het ondertussen een welbekend fenomeen is dat risico’s optreden (zie Murphy’s Law  voor verdere uitleg) is het verstandig hier, naast de uitvoeringskosten, in de projectbudgettering alvast rekening mee te houden. Let op dat een risicobudget (met een risico eigenaar) iets geheel anders is dan de post onvoorzien (wat een restpotje is voor de projectmanager). De omvang en verdeling van het risicobudget is een eerste indicator om te kunnen beoordelen of het wel opportuun is om het  project überhaupt te fixen (wordt het onacceptabel hoog, dan is het beter dit niet te doen). Bij consensus over de risicobudgetten is het voor de projectmanager zaak om meteen met de klantorganisatie af te stemmen of deze (extra) budget gaat reserveren voor deze risico’s of dat deze ze accepteert. Dit laatste betekent dat de consequenties van deze risico’s ook voor de klantorganisatie zijn. Diegene die de risico’s heeft die betaalt.

4. Weet de klantorganisatie wat ze vraagt?
Een veel optredend risico wat hier direct mee te maken heeft is dat de klant bij aanvang van een project  de scope niet altijd gedetailleerd genoeg gedefinieerd heeft. Dat is in de meeste projecten zelfs onmogelijk, omdat deze pas later in het project worden geformuleerd. Maar aangezien de klant tijdens het fixed project geen eigenaar meer is van de scope ontstaat er een groot probleem. Dit is helemaal het geval wanneer de opleverdatum onder druk staat. Goede scoping heeft namelijk altijd te leiden onder tijdsdruk.
Dit kan zelfs tot gevolg hebben dat klanten tòch voor verassingen komen te staan en uiteindelijk misschien wel meer kwijt zijn, dan wanneer ze het niet fixed hadden uitgevoerd. Dit is natuurlijk het schrikbeeld van iedere klant. Er kunnen echter juist redenen zijn om projecten juist te fixen wanneer de klantorganisatie nog geen duidelijke vraag heeft. Onduidelijkheid over de vraag betekent namelijk dat er ook onduidelijkheid is over de consequenties van de vraag. Gezien bovenstaande aandachtspunten draait de klant dus zelf op voor deze consequenties.
Een projectmatige aanpak kan betekenen dat het project opgekipt wordt in brokken (fases, tranches, producten, iteraties e.d.). Door deze brokken middels het een fixed methode te benaderen blijven de kosten beheersbaar en de consequenties per brok duidelijker. De klant is derhalve nooit meer kwijt dan de volgende fase.

5. Hoe een fixed project te faseren?
Er zijn verschillende benaderingen waarmee fixed gewerkt kan worden. De eerste methode betreft het per projectfase fixen van de volgende fase. Dit is een beheerste methode, wat tegelijkertijd de vragende en leverende organisatie dwingt om met elkaar in gesprek te blijven over de scope en de risico’s.
Een andere methode is het zgn. ‘boxen’ van tijd of geld. Dit is in fixed price projecten een stuk lastiger te verkopen, aangezien er geen garantie over de scope gegeven kan worden en dat is nu juist net waar de klant behoefte aan heeft. In principe komt dit erop neer dat iteratieve methoden minder geschikt zijn voor deze gevallen. Wanneer iteratieve methoden wel gebruikt worden (er kunnen specifieke redenen zijn om dit wel te doen), dan is het voor een projectmanager erg belangrijk duidelijk te krijgen wie het scopingsrisico (scopecreep) heeft en welke risico’s als eerste geëlimineerd dienen te worden!

6. Hoe voorkom je spagaatgevaar?
Spagaatgevaar is op alle vlakken van een fixed project een groot gevaar voor de projectmanager en blijft dat ook. Aan de ene kant heeft de proejctmanager namelijk te maken met de uitvoeringsbelangen van de opdrachtnemer (leverende organisatie). De projectmanager moet het project binnen scope afleveren (want meer is er niet gecalculeerd). Aan de andere kant dient de projectmanager de opdrachtgever (vragende organisatie) te bedienen. Deze gaat het resultaat immers gebruiken en zonder acceptatie kan een projectmanager niet opleveren.
Deze rol(ver-)wisseling is continue aanwezig in fixed projecten. Het belangrijkste wat een projectmanager hierin kan doen is het uitwerken van de rollen en verantwoordelijkheden. Hiermee wordt in ieder geval duidelijk wie wanneer waarover iets te zeggen heeft. In hoeverre dit succesvol zal verlopen hangt af van discipline en rolbewustzijn van de organisatie en de direct betrokkenen in het project. Aangezien niets menselijks ons vreemd is, is dit misschien wel één van de meest lastige onderdelen van een fixed project.

Conclusie
Het aangaan van een fixed price project is geen onderhandelingstraject. Het heeft meer kenmerken van  een analysetraject (de eerste fasen van eigenlijk iedere projectmatige aanpak) en dient ook als zodanig aangevlogen te worden. Een projectmanager die hiermee te maken heeft dient zich hier van bewust te zijn. Bovenstaande tips kunnen de projectmanager helpen in het proces van fixen, maar ook in het managen van een fixed project. Deze tips zijn geen handleiding en ook niet uitputtend, maar bieden een handreiking voor projectmanagers, opdrachtgevers en opdrachtnemers.

Anders met projecten omgaan betekent andere resultaten!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>