Het belang van een onzekere Projectmanager

Vaak wanneer ik de vraag stel wat een project nou ècht kenmerkt krijg ik antwoorden in de trant van ‘een project is tijdelijk’, ‘een project heeft een van te voren gesteld doel’, ‘een project verloopt gefaseerd’ en ga zo maar door met de standaard text-book antwoorden. Natuurlijk zijn deze antwoorden niet fout. Integendeel; een goed project heeft deze kenmerken allemaal in zich (en nog meer). Maar is dit het èchte kenmerk van een project? Ik kan legio voorbeelden geven van ‘normale processen’ die ook aan deze kenmerken voldoen, maar geen project genoemd worden. Wanneer ik vertel dat de basis van projecten gevormd wordt door onzekerheid zie ik vraagtekens boven hoofden verschijnen (ik ben nogal visueel ingesteld). Na enige verdieping in de achterliggende redenen daarvan verbaast dit me wel en niet.

In veel boeken en de daarin uiteengezette methoden en technieken wordt vaak snel op de inhoud en werking van de projectmanagement systematiek ingegaan. Hoe moet je een opdracht SMART formuleren, hoe bouw je een productenboom (of work breakdown), hoe faseer je het project en hoe ga je om met de beheersaspecten van een project. Daarnaast zie ik in het werkveld veel vraag naar projectmanagers die veel kennis van de inhoud hebben en precies weten wat ze moeten doen om het project in te vullen. Allemaal r-e-t-e belangrijk, maar nutteloos wanneer de meest belangrijke stap overgeslagen wordt. Een voor mij logische conclusie is dan ook dat onzekerheid als projectmanagement fundament ondergewaardeerd en daardoor te vaak overgeslagen wordt. In die zin verbaast het me dus niet.

Wat me wel verbaast is het feit dat zo iets fundamenteels niet verder uitgediept wordt. Af en toe lees ik vakliteratuur waar een (goede) poging gedaan wordt, maar waar de uitwerking vervolgens weer overgaat in wat je op welke wijze moet doen (methode of techniek dus). De reden dat dit zo belangrijk is, is dat onzekerheid het fundament vormt onder iedere projectmanagement methode. Iedere methode is erop gericht om ‘zekerheden te creëren’, zodat je als projectmanager ergens ‘in control’ bent en niet voor verassingen komt te staan.

De simpele reden hiervoor is dat er in een project sprake is van ‘iets nieuws’. Ergens moet iets nieuws gecreëerd worden. Het vervelende van nieuwe dingen is dat deze nieuw zijn en er ergens dus geen ervaring mee is. En wanneer er ergens geen ervaring mee is, heeft dit invloed op het aantal verassingen dat je kunt tegenkomen en dus op dat wat je denkt te weten (de zekerheden). Dit is een catch 22 die doorbroken dient te worden.

Want waarom zou je beginnen aan iets nieuws, terwijl je weet dat het mis kan gaan? Die vraag kan eenvoudig beantwoord worden. Bedrijven moeten zichzelf veranderen, omdat de wereld om hen heen (steeds sneller) verandert. Hetzelfde geldt overigens ook voor individuen. Let wel op dat niet iedere verandering per sé een verbetering is, maar dat iedere verbetering wel een verandering is! Verbetering (en dus verandering) is iets wat we vanuit ieder vakgebied nastreven en de noodzaak voor die verandering is groter dan ooit. Kijk maar eens om je heen; bijna de hele wereld ziet er op het moment anders uit dan 10 jaar geleden en we hebben daar allemaal direct de consequenties van kunnen ondervinden.

Wanneer er iets nieuws is, betekent dit dat hier dus op een andere manier naar gekeken en nagedacht moet worden. Hierbij zijn de projectmanagement methoden erg handig toe te passen. Deze gaan over het algemeen namelijk over de beheersaspecten van projectmanagement. Of je nu de ‘Gouden driehoek’ (kwaliteit, kosten en tijd) neemt, of de meer uitgebreide ‘Kerstboom’ (uitgebreid met scope en organisatie), ten minste 1 van deze aspecten is nieuw en dus onzeker. Hier dient dus in eerste instantie de focus te liggen van de projectmanager. Daarnaast is het zo dat je als projectmanager ten minste in 1 van deze aspecten ruimte moet krijgen om te opereren. Je moet dus tijd, geld of ruimte in je kwaliteit (uitgaande van de Driehoek) krijgen om het project in goede banen te leiden. Is die ruimte er niet, dan mag je ervan uitgaan dat er geen sprake is van een project, maar meer waarschijnlijk van een proces (de input, throughput en output zijn immers allemaal duidelijk). De andere kant op geldt uiteraard ook: is er nog helemaal niets duidelijk, dan mag je jezelf ook afvragen of er überhaupt wel een project is.

Een projectmanager die op zoek is naar onzekerheid snapt meestal dat juist deze onzekerheid het bestaansrecht en vormt voor ieder project. De mate van onzekerheid is uiteindelijk bepalend voor de slagingskans en dus de wijze waarop het project aangevlogen dient te worden. Dit is derhalve de eerste en meest belangrijke vraag die aan het begin van (maar ook gedurende) een project gesteld dient te worden. Dit geldt overigens niet alleen voor de projectmanager, maar ook voor alle (direct) betrokkenen. Projecten die falen dit punt helder te krijgen leiden tot opportunisme en opportunisme leidt tot ongewenste onzekerheden als slechte scoping, risk-neglect (in goed nederlands) en daardoor tot een te optimistische planning en dito budget en ga zo maar door.

Laten we derhalve geen projectmanagers meer aanstellen die hun projecten binnen tijd, binnen budget en on scope opleveren. Die bestaan namelijk niet!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML tags en attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>